Profession

L’archiviste, cet être tentaculaire

On l’a souvent dit et je le répète encore: le métier d’archiviste ne se résume pas seulement à la gestion des documents papiers et électroniques. C’est entre autres pour cette raison que j’entends souvent des collègues critiquer la formation académique en soulignant le manque de formation dans divers domaines incluant l’administration et la gestion (1). En effet, comment développer nos connaissances et nos compétences en gestion de projets, de ressources humaines, de budgets, de changement, de communications…? Toutes ces sphères font partie intégrante de notre métier et nous nous retrouvons souvent démunis face à des situations qui ne nous avaient jamais été été présentées – ou encore très sommairement – dans nos études.

(CC) Monsieur Gordon, 21 janvier 2009

(CC) Monsieur Gordon, 21 janvier 2009

Le stéréotype de l’archiviste ermite dans sa voûte de papiers poussiéreux est définitivement révolue. Le contact humain et les relations interpersonnelles – voire, la psychologie humaine! – sont des incontournables du métier. Nous nous devons d’être des êtres tentaculaires; des êtres qui s’intéressent à plusieurs domaines différents et qui y sont performants.

Étant moi-même conseillère dans le domaine, je suis constamment confrontée à l’autre à l’intérieur de mes mandats. Je représente un élément externe qui vient bousculer l’ordre interne préétabli de l’organisme; un élément perturbateur pour plusieurs. Bien que mon objectif premier soit toujours d’optimiser les processus de gestion documentaire de mes clients, il arrive fréquemment que certains usagers réagissent négativement à mes solutions. Mais pourquoi cette réaction alors que nous ne voulons que les aider dans leur travail et rentabiliser leurs temps et énergies? La réponse est toute simple: la peur du changement et de l’inconnu découlant de ce changement!

Si la vie était parfaite, nous ,en tant qu’archivistes, n’aurions pas ou peu à nous préoccuper de cet aspect: le client ferait plutôt appel à un conseiller en changement afin d’épauler notre implantation de solution. Mais comme la réalité est plutôt différente, que ce soit pour des raisons monétaires ou autres, cette tâche nous incombe souvent. C’est pour cette raison que j’ai décidé de suivre une formation offerte par le Réseau des conseillers en management du Québec (RCMQ) le 14 avril dernier:  » Les 5 incontournables pour gérer le changement » par Pierre Vallée (Je vous encourage d’ailleurs vivement à visiter leur site Web; ils offrent souvent des conférences aux sujets très pertinents pour notre métier). Je vous propose donc ici de faire un résumé de cette formation en vous présentant les concepts clés. Naturellement, pour explorer le sujet plus en profondeur, je vous conseille fortement de lire sur le sujet et de suivre vous-mêmes des formations en lien avec la thématique.

Pour commencer, il est important de savoir que la gestion de changement est divisée en deux types. La gestion  »soft » repose essentiellement sur l’accompagnement des usagers réticents dans le changement. La gestion  »hard » quant à elle permet d’outiller l’instigateur du changement (donc, le client) à l’aide de différents livrables. La formation que j’ai suivi repose essentiellement sur ce dernier type de gestion.

Gérer le changement équivaut à gérer un processus. Il faut donc établir en premier lieu un plan d’action où se trouvent des jalons clairs établis dans la durée du projet. En d’autres mots, il est essentiel de découper les interventions dans le temps. Pour ce faire, nous devons nous baser sur quatre phases pour gérer le changement: 1) Concevoir; 2) Préparer; 3) Réaliser; 4) Consolider. La phase de conception, vous l’aurez deviné, est primordiale dans l’enchaînement des phases. Il est donc important de prendre le temps nécessaire pour bien planifier l’intervention et comprendre les enjeux reliés au projet. Il faut comprendre l’écart entre la cible (que nous définissons en tant qu’archivistes) et les pratiques actuelles: c’est cet écart que nous devons combler auprès des usagers afin de faciliter le changement. Notons également qu’il ne faut pas oublier la phase de consolidation, car elle est souvent négligée une fois la solution implantée. Pourtant, c’est grâce à celle-ci que nous pouvons faire un bilan du projet et parfaire nos connaissances dans le domaine.

© Pierre Vallée, Habilis

© Pierre Vallée, Habilis

Cette série d’activités est multidimensionnelles et non en silos, c’est-à-dire que les phases s’entrecoupent entre elles. De plus, elles suivent six grands axes: 1) Planification et analyse des risques; 2) Appropriation et leadership; 3) Alignement organisationnel; 4) Habilitation et formation; 5) Positionnement et communication; 6) Préparation locale et déploiement que je vous décrirai sommairement ici, et qui seront revisités plus en détails tout au long de ce billet. La planification et l’analyse des risques servent à définir la portée et la nature des interventions, à identifier les risques organisationnels et humains, et à proposer des interventions pour atténuer et gérer ces risques. Notamment, dans cette optique, créer une matrice des risques pourraient vous être grandement utile (2). L’appropriation et le leadership demandent d’orchestrer l’engagement des parties prenantes et d’outiller la gestion avec des tactiques, des outils et de l’information qui assurera un leadership actif et visible.L’alignement organisationnel permet d’identifier les impacts et d’assurer un  »alignement » optimal entre les structures, les processus, les ressources et es nouvelles pratiques d’affaires. L’habilitation et la formation requièrent d’élaborer une solution d’apprentissage appliquée, évolutive, axée sur la tâche et qui facilite l’adoption des nouvelles pratiques d’affaires. Le positionnement et la communication renforcent l’engagement et l’adhésion des parties prenantes avec une approche de communication bidirectionnelle qui se veut cohérente, spécifique et opportune. Enfin, la préparation locale et le déploiement demandent de soutenir les activités de déploiement pour assurer une transition harmonieuse et permettre à l’organisation de s’approprier la transformation.

© Pierre Vallée, Habilis

© Pierre Vallée, Habilis

Gérer le changement c’est analyser les impacts. Ces impacts organisationnels toucheront quatre aspects, soit 1) Processus et procédures; 2) Structure et rôles; 3) Technologie et outils; 4) Concepts et habiletés. Par ailleurs, ce sont les impacts analysés qui serviront de matière première aux communications pour construire la foire aux questions et la formation des usagers. C’est donc une étape très importante qui permet de développer des outils souvent demandés par le client dans l’implantation d’une solution.

© Pierre Vallée, Habilis

© Pierre Vallée, Habilis

Gérer le changement demande l’engagement des leaders. Tout archiviste le sait déjà: pour qu’un projet de gestion documentaire excelle, il est essentiel que le ou les gestionnaires en place démontrent un engagement actif et visible auprès des usagers afin de donner un poids aux changements effectués. Si le client ne renforce pas le projet, alors les usagers ne se sentiront pas concernés par celui-ci et ne s’engageront pas à leur tour. Afin d’assurer cet engagement auprès des leaders, nous devons faire une analyse structurée des parties prenantes, à l’interne et à l’externe. Le niveau d’engagement des parties prenantes est tributaire de l’impact du projet sur leur réalité d’affaires et l’influence de chacune sur l’atteinte des objectifs. Règle générale, il est possible de dégager quatre profils: 1) Engager; 2) Participer; 3) Impliquer; 4) Informer. À partir de cette analyse, il nous sera possible de déterminer qui sont nos  »champions » et avec qui il est important de mettre plus d’énergie afin de les amener à accepter le changement.

© Pierre Vallée, Habilis

© Pierre Vallée, Habilis

Gérer le changement c’est communiquer une vision claire. Habituellement, les gens résistent au changement parce qu’ils ignorent ce qui s’en vient. Il en revient donc à nous de définir adéquatement les objectifs de positionnement du projet, permettant ainsi de communiquer la raison d’être du projet et d’uniformiser les messages véhiculés. C’est un peu un exercice de positionnement au même titre que le  »branding » en marketing (3). Pour s’assurer de communiquer une vision claire, il est fortement suggéré d’établir une stratégie et un plan de communication.

Gérer le changement c’est permettre aux acteurs de s’approprier la transformation. De cette façon, le changement n’est plus aussi dérangeant pour les usagers puisqu’ils l’apprivoisent et l’intègrent progressivement à leur travail quotidien. Il faut donc présenter un programme de formation permettant de transférer les bonnes connaissances et habiletés aux usagers: des compétences techniques, humaines et conceptuelles. Une fois ces compétences inventoriées, il faut proposer une solution d’apprentissage évolutive et adaptée selon la situation. On peut penser à de la formation en ligne, en salle et en coaching individuel par exemple.

© Pierre Vallée, Habilis

© Pierre Vallée, Habilis

Finalement, je terminerai en mentionnant qu’il est important, dès le début d’un projet, de conscientiser le client que ce n’est pas le consultant – donc nous – qui produira le changement, mais bien les nouveaux processus à mettre en place afin de répondre à leurs besoins et objectifs. Pour s’assurer du succès de l’entreprise, le client doit décharger certaines ressources internes et avoir du temps à consacrer au projet. C’est une prise de conscience essentielle pour ne pas arrêter prématurément le projet.

Sur ce, je vous souhaite bon succès dans vos projets d’implantation! (4)

 

Je tiens à remercier M. Pierre Vallée d’avoir permis l’utilisation de certains de ses tableaux et pour avoir assuré une révision du contenu de ce billet.


(1) Pour plus d’informations sur la gestion des risques, je vous réfère à la page suivante: http://gestiondeprojet.pm/gestion-des-risques/. Ce site est une mine d’informations en ce qui a trait à la gestion de projet. J’ai d’ailleurs suivi la 5e édition du MOOC  »ABC de la gestion de projet » et je vous encourage fortement à vous inscrire à la prochaine édition qui aura lieu cet automne, dès le 21 septembre 2015.

(2) À ce sujet, je vous réfère notamment à l’excellent billet de ma collègue Catherine Fournier, Sortir l’archiviste de l’ombre [Partie 3].

(3) Pour en lire davantage sur le sujet, je vous suggère le billet de Charles Cormier: 4 pistes pour mieux vendre la gestion de l’information.

(4) J’en profite pour mentionner un autre billet sur la gestion du changement – La gestion du changement dans le cadre d’un projet de GID [1] – rédigé par Jeanne Darche. On n’a jamais trop d’informations sur le sujet!

7 réflexions sur “L’archiviste, cet être tentaculaire

  1. Merci pour ce partage. D’autant plus que chez nous en Afrique l’archiviste est moins considéré par rapport aux autres métiers. Ainsi la plupart se resignent. Donc le partage de ces genres d’expérience est la bienvenue !!!

  2. Pingback: Convergence change de peau | Convergence

  3. Pingback: L’archiviste, cet être tentaculaire | Veille juridique

  4. Bon article Mylène, mais un peu heavy sur l’importance du processus. Car dans le fond t’aurais beau avoir les processus les plus clairs et structurés possibles, un gestion de risques impec, l’expérience m’a montré que c’est principalement un job de vente. Tu target le ou les influenceurs dans l’équipe, des fois c’est même pas le gestionnaire, et tu dois le convaincre d’une valeur ajoutée au niveau de son travail. Si tu lui en ajoutes une couche, ou tu lui donnes juste la perception que les processus sont une couche de travail supplémentaire, you are going nowhere super fast ! C’est pourquoi beaucoup de puristes finissent frustrés, parce qu’en cours de projet, c’est presque certain qu’il va falloir faire des compromis. Ton point 5 donc, positionnement et communication, selon moi la game se joue là ! Nobody cares about the process unless it brings value.

    • Merci pour ton commentaire David. En fait, je ne prétends pas apporter LA solution à la gestion du changement, mais bien proposer des pistes. De plus, c’est une approche « hard » tel que je le mentionne dans le billet, donc centré sur les processus et les livrables (et les instigateurs du changement plutôt que les usagers). L’approche que tu préconise est « soft » et tout aussi valable. Je pense qu’il faut amalgamer les deux approches selon la situation vécue pour connaître le succès recherché. Mais j’aime quand même beaucoup l’approche que je présente car ça en est une qui est méconnue comparativement à l’autre.

      • Je pense que vous avez raison tout les deux. Avoir conscience des différentes composantes de la gestion du changement tel qu’exposé (très clairement) par Mylène est essentiel pour comprendre là ou ça coince (ou cela risque de). L’approche plus instinctive de David est pragmatique (en gros : quel est le décideur/influenceur que je dois convaincre pour que cela bouge). Pour renchérir sur la réponse de Mylène, je ferais l’analogie de la maison. Il faut une structure pour quelle tienne debout (= il y a des contraintes incontournables) mais il faut de l’humain et de l’aléatoire pour qu’elle soit « habitée » et que quelque chose s’y passe.

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