Communication/Culture organisationnelle/Ressources humaines

Faut-il gérer le changement dans la PME ?

Par Cynthia Martin, Consultante en ressources humaines chez VIACONSEIL

Nous entendons souvent parler de la gestion du changement dans la grande entreprise. D’énormes budgets sont parfois alloués pour s’assurer de bien gérer le changement lors d’implantation de nouveaux systèmes, processus, outils et ainsi éviter autant que possible les résistances. Les échecs, dans ce type de projets, coûtent extrêmement cher! Mais qu’en est-il des changements au niveau des PME?

Les statistiques sont les mêmes. Deux projets de changement sur trois sont des échecs. Considérant les moyens financiers de la petite organisation, ces échecs ont souvent un impact majeur sur la santé financière de l’organisation.

L’aspect humain du changement

Les changements sont souvent mal reçus dans une organisation parce que l’aspect humain n’a pas été considéré. On prévoit tout, tout sauf les gens.

Quelque chose se présente. Par exemple (à tout hasard) un changement. D’abord on se braque, on prévoit le pire, juste au cas où le pire se produirait. Ensuite, lorsqu’on constate que le pire ne se concrétisera pas, on se détend et on commence à réfléchir normalement. Un être humain normalement constitué voit toujours le danger potentiel dans un élément de nouveauté AVANT d’y voir les opportunités que peut lui apporter cette nouveauté.

Tant que la menace perçue ne sera pas écartée, rien ne sert de tenter de faire miroiter les avantages de la solution mise de l’avant.

changement

Prévenir les résistances au changement

Assurez-vous de prévoir les annonces et les communications en plusieurs étapes. Premièrement, n’attendez pas le jour J de la mise en œuvre pour en parler avec vos employés. Prévenez-les à l’avance.

La première fois que vous leur en parlerez (lorsque vous aurez une bonne idée d’où vous allez), prévoyez d’abord du temps. Prévoyez aussi l’espace et le moyen pour le faire. La communication se doit d’être bidirectionnelle, donc pas d’annonce par courriel ou par l’infolettre. Le plus possible, faites des rencontres en personne. Si vous avez des gestionnaires, rencontrez-les en premier. Commencez d’abord par expliquer les grandes lignes du changement que vous envisagez et les raisons qui vous amènent à le considérer. Puis ensuite, taisez-vous et écoutez.

Laissez-leur le temps de digérer l’information et de laisser monter à la surface les inquiétudes, les peurs, les questionnements. Ils viendront de toute façon. Le mieux est que ce soit pendant que vous êtes disponibles pour répondre à leurs interrogations. Prévoyez ensuite d’autres rencontres au cours des jours qui suivent pour répondre aux craintes qui surviennent à retardement.

Une fois cette étape passée, lorsque vous sentez que vous avez abordé le mieux possible les incertitudes de vos employés, il est maintenant temps de leur présenter les aspects positifs du changement envisagé.

«Surcommuniquer»!

Lorsque le changement est annoncé (idéalement bien avant l’implantation) et que les premières inquiétudes sont adressées, communiquez régulièrement à propos de l’avancement du projet. Prévoyez des étapes critiques et faites le point avec vos employés à chaque fois. Dites-vous dès le départ que vous ne communiquerez pas assez. Lorsque vous aurez l’impression d’en avoir fait trop, rajoutez-en une couche!

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